UNIDAD 1
Los administradores y sus funciones
Introducci贸n
Cualquier tarea que requiera la coordinaci贸n de una serie de elementos necesita ser administrada. Para construir una piscina se requiere una planeaci贸n que, asegure entre otros, que:
聲 Est茅 situada adecuadamente y cumpla los requisitos del gobierno local
聲 La cubierta de cemento o fibra de vidrio llegue despu茅s de cavar el hoyo
聲 Se instale un sistema de filtraci贸n apropiado
聲 Se instalen las vallas correspondientes antes de llenarla con agua
脡ste es un proceso que necesita ser administrado.
De la misma manera en las organizaciones que luchan por alcanzar objetivos complicados, hay una alta demanda de capacidades administrativas para garantizar que todo marche bien.
La administraci贸n es el proceso mediante el cual una tarea compleja se realiza satisfactoriamente con y gracias al empleo de otras personas y otros recursos.
Funciones de la administraci贸n
Los administradores tienen la gran responsabilidad de ocuparse de los recursos (gente, capital, informaci贸n y tecnolog铆a necesarios para realizar el trabajo) y el proceso (los procedimientos y pr谩cticas para finalizarlo). En esencia, organizan y coordinan actividades laborales para lograr las metas trazadas. Para hacerlo de manera efectiva, los administradores necesitan emprender las siguientes actividades:
聲 Planeaci贸n
聲 Organizaci贸n
聲 Liderazgo
聲 Control.
Planeaci贸n
脡sta incluye planificar las metas a corto y largo plazo de la organizaci贸n como un todo, para las unidades de trabajo dentro de la organizaci贸n y para los individuos. Una planeaci贸n apropiada, con participaci贸n del personal y grupos de clientes, ayuda a garantizar un correcto alineamiento entre las prioridades de la organizaci贸n, los intereses del personal y las necesidades de los clientes o usuarios.
Para un administrador, la planeaci贸n implica articular claramente los objetivos trazados, determinar los recursos necesarios para alcanzarlos, preparar presupuestos y cronogramas y priorizar las tareas,
Debido a que la planeaci贸n a largo plazo implica cambios de alg煤n tipo, la planeaci贸n consultiva ayuda en la administraci贸n de este cambio, y conduce a rnejores resultados para todos los interesados.
Organizaci贸n
La organizaci贸n es necesaria para asegurar que recursos como personal, equipos, entrenamientos apropiados o materiales, est茅n disponibles cuando se necesiten para alcanzar los objetivos de cualquier plan. El recurso empleado debe controlarse y deben tomarse las acciones correctivas cuando sean apropiadas. Adem谩s, acciones como establecer procedimientos y diagramas de flujos, preparar la documentaci贸n necesaria y revisar las pr谩cticas laborales, forman parte de la organizaci贸n necesaria para poner en marcha los planes.
Liderazgo
El liderazgo es necesario para motivar, animar y entusiasmar al personal para que alcance las metas de la organizaci贸n y las suyas propias. Esto incluye apoyar y motivar al personal, aconsejar a individuos, dar ejemplos de comportamientos apropiados y crear ambientes propicios para el desarrollo del potencial individual. Sin el 谩nimo y el apoyo de la administraci贸n en todos los niveles, el personal carecer谩 de una alta motivaci贸n y participaci贸n personal, con los consecuentes costos para la organizaci贸n.
Control
El control es necesario para asegurar que el progreso hacia las metas deseadas contin煤e como se espera. Esto requiere el establecimiento de procedimientos apropiados, gu铆as y est谩ndares (de com煤n acuerdo con el personal que se espera realizar谩 el trabajo, contra las cuales pueda medirse el progreso.
El control tambi茅n se aplica a actividades como las de asegurarse que se sigue la legislaci贸n, los procedimientos y las pol铆ticas; que se vigilan las normas de calidad y las fechas l铆mite, y que las pr谩cticas laborales est茅n documentadas como es debido.
Expectativas del personal y de la administraci贸n
Probablemente sea 煤til considerar en profundidad el rol del personal de direcci贸n y de soporte, pues es una de las tareas m谩s dif铆ciles y exigentes que enfrentan los administradores a cualquier nivel, e incide directamente en los dem谩s aspectos de su trabajo. Adem谩s, es un 谩rea en la cual la administraci贸n y el personal pueden discrepar radicalmente en la idea que tienen con respecto a lo que implica una tarea.
Una buena manera de determinar hasta qu茅 punto difieren estas percepciones (y destacar as铆 las 谩reas que pueden generar conflictos o malentendidos) es preguntar a los administradores qu茅 piensan sobre lo que implica su papel como l铆deres, y luego formular la misma pregunta al personal que tienen a su cargo. Si existe un nivel razonable de coincidencia entre los dos grupos, entonces sus expectativas ser谩n similares y alcanzar谩n sus objetivos m谩s f谩cilmente. Por el contrario, si existen puntos de vista muy diferentes entre el personal y los administradores, pueden surgir problemas que reduzcan la efectividad de la organizaci贸n.
Expectativas de la administraci贸n
En una encuesta realizada en una peque帽a agencia gubernamental en 1995, se les pidi贸 a los administradores que realizaran una lista indicando qu茅 esperaban ellos de su personal. Las siguientes expectativas fueron recurrentes:
路 Que entreguen los resultados esperados en los plazos establecidos
路 Que alcancen las normas de calidad exigidas
路 Que acepten su responsabilidad por los resultados y los plazos
路 Que intenten mejorar los sistemas y procesos
路 Que sean miembros leales, efectivos y proactivos del equipo
路 Que participen en reuniones y discusiones
路 Que apoyen las decisiones tomadas una vez realizadas las consultas y discusiones correspondientes
路 Que compartan la responsabilidad por su desarrollo y capacitaci贸n personal
路 Que ayuden a otros miembros del equipo cuando se requiera
路 Que lleven los problemas inicialmente a su supervisor inmediato
路 Que pongan en pr谩ctica pol铆ticas y pr谩cticas de seguridad y salud ocupacional.
Expectativas del personal
Se realiz贸 la misma encuesta con el personal sobre qu茅 les gustar铆a que sus jefes proporcionaran. Algunas respuestas fueron:
路 Direcci贸n y liderazgo al grupo
路 Respeto al grupo y a los individuos
路 Un ambiente de trabajo seguro, saludable y respetuoso
路 Oportunidades de participar en la toma de decisiones que afectan al grupo o a un individuo en particular
路 Soluciones creativas e innovadoras a los problemas
路 Plazos y prioridades negociadas
路 Recursos adecuados para realizar las tareas
路 Delegaci贸n de responsabilidades
路 Capacitaci贸n adecuada y oportunidades de ascender en su profesi贸n
路 Representaci贸n efectiva del 谩rea ante la administraci贸n superior y ante organizaciones externas o grupos de pares.
路 Un buen flujo de informaci贸n de doble v铆a entre la alta gerencia y, el equipo de trabajo
路 Pr谩cticas de vinculaci贸n y promoci贸n justas y apropiadas
路 Habilidad y voluntad para hacer efectivas decisiones 聯dif铆ciles".
Ser conscientes de estas discrepancias ocasionales sobre lo que se espera puede ayudar a superar los problemas y las dificultades y ayudar a los gerentes a enfrentar los desaf铆os de su liderazgo.
EJERCICIO 1. 1
Liz dirige la secci贸n de Circulaci贸n en una biblioteca p煤blica muy concurrida, se encarga de que todo marche bien y de que haya personal adecuado todo el tiempo. Hay 15 personas que hacen este trabajo, incluidos los empleados de medio tiempo. Algunos son temporales y otros trabajan los fines de semana, algunos atienden s贸lo en Circulaci贸n, otros trabajan en Circulaci贸n y realizan otras actividades como colocar los libros en las estanter铆as, solucionar solicitudes de referencia, etc. La directora de la biblioteca mencion贸 a Liz el otro d铆a, que le preocupaba que no hubiera suficiente personal en el turno de la noche, al parecer hab铆a mucha demanda de servicios en esa jornada, ahora que el supermercado cercano permanec铆a abierto hasta tarde en la noche. La directora le pidi贸 a Liz que creara un nuevo turno para dejar dos personas permanentemente en Circulaci贸n, pero teniendo cuidado de no incrementar los costos o de asignar turnos de m谩s de cuatro horas.
A continuaci贸n se indican las principales funciones de la administraci贸n. En cada encabezamiento describa lo que Liz debe hacer para cumplir con esta tarea.
Planeaci贸n
Organizaci贸n
Liderazgo
Control
Habilidades del administrador
Con el prop贸sito de asumir las funciones ya descritas, los administradores necesitan desarrollar tres amplios grupos de habilidades:
聲 Interpersonales
聲 T茅cnicas
聲 Conceptuales.
Habilidades interpersonales
La facilidad para trabajar con personas es esencial para que un administrador obtenga lo mejor del equipo de trabajo. Con estas habilidades un administrador puede f谩cilmente motivar, liderar, inspirar, crear confianza, resolver conflictos, capacitar y mejorar al personal y crear una atm贸sfera de trabajo apropiada que valore tanto a la gente como la productividad
Habilidades t茅cnicas
脡stas son las habilidades y el conocimiento necesarios para que el administrador comprenda la naturaleza del trabajo realizado.
Los administradores no necesitan un alto nivel de competencia en las habilidades t茅cnicas que supervisan, pero s铆 entender suficientemente el proceso para estimar cu谩nto tiempo toma normalmente una tarea y los recursos que requiere. Sin una comprensi贸n adecuada del trabajo y de las habilidades, el administrador no puede ayudar a solucionar un problema, tendr谩 dificultades para definir metas productivas satisfactorias y no estar谩 seguro de las normas necesarias para realizar un trabajo de calidad.
Habilidades conceptuales
Este tipo de habilidad es importante para comprender el marco general, pensar a largo plazo y entender las consecuencias de las acciones. El 茅xito a largo plazo de una organizaci贸n depende de que la administraci贸n use satisfactoriamente las habilidades conceptuales y anal铆ticas para planear y guiar el crecimiento de la organizaci贸n y su proyecci贸n hacia el futuro.
EJERCICIO 1 .2
En la situaci贸n descrita en el ejercicio 1.1, Liz deb铆a tomar una serie de medidas para reorganizar la secci贸n de Circulaci贸n. Divida estas tareas en los grupos de habilidades generales expresadas con anterioridad.
Habilidades interpersonales
Habilidades t茅cnicas
Habilidades conceptuales
Niveles de administraci贸n
Desde luego, no todos los administradores invierten el mismo tiempo en las cuatro funciones o usan las habilidades necesarias en las mismas proporciones. Por lo general, las funciones y habilidades requeridas dependen del nivel del administrador y de la naturaleza de su trabajo. A grandes rasgos estos niveles son:
Administradores de primera l铆nea
Los administradores de primera l铆nea o supervisores inspeccionan el trabajo de un peque帽o grupo del personal, no el de otros administradores, y tienen autoridad limitada.
Estos administradores se encargan de liderar la formaci贸n de un esp铆ritu de equipo y motivaci贸n, controlar para asegurar que se cumplan los plazos establecidos y se d茅 un servicio satisfactorio a los clientes; organizar para que los procesos fluyan como es debido, y planear las actividades diarias.
Necesitan un alto nivel de experiencia t茅cnica o competencia en el trabajo del equipo, ya que se les puede pedir que aporten soluciones t茅cnicas y tomen decisiones concernientes a la naturaleza de dicho trabajo. Las habilidades interpersonales tambi茅n son importantes para mantener la motivaci贸n del grupo, y que los empleados se sientan apoyados y protegidos. Las habilidades conceptuales son menos importantes en este nivel, dado que la participaci贸n de estos administradores en la planeaci贸n a largo plazo y la toma de decisiones, es muy limitada.
Ejemplos: Jefe de la secci贸n de circulaci贸n, supervisor de estanter铆as.
Mandos medios
Los mandos medios dirigen las actividades de otros administradores as铆 como los del personal. A menudo son responsables de la planeaci贸n de pol铆ticas y procedimientos, y pueden tener responsabilidades presupuestales y de dotaci贸n de personal.
Estos administradores se ocupan de planear mejoras en las pr谩cticas y procedimientos; organizar a largo plazo para asegurar que haya recursos suficientes, por ejemplo personal; ejercer control para garantizar que los planes y procedimientos est茅n funcionando como se previ贸, y motivar para crear un clima en el cual puedan crecer equipos efectivos y eficientes.
Necesitan menos experiencia o competencia t茅cnica en el trabajo del equipo, ya que a menudo se basan en las recomendaciones de los administradores de primera l铆nea para tomar decisiones. Sin embargo, deben ser capaces de interpretar adecuadamente dichas recomendaciones. Las habilidades interpersonales son importantes para lograr que los individuos y el equipo comprendan las razones de las decisiones y acciones, y est茅n motivados alcanzar las metas de la secci贸n u organizaci贸n. Las habilidades conceptuales se hacen m谩s importantes a este nivel ya que aumentan la participaci贸n en la planeaci贸n m谩s compleja y de largo plazo.
Ejemplos: Administrador de una biblioteca especializada, jefe de secci贸n en un centro de informaci贸n grande.
Alta gerencia
La alta gerencia dirige las actividades de la organizaci贸n como un todo. Es responsable de las decisiones a largo plazo y de mantener en alto la moral de los miembros de una instituci贸n.
La alta gerencia considera las amenazas a largo plazo y las oportunidades de la organizaci贸n y se encarga de trazar las pol铆ticas hacia el futuro, no las de corto plazo o las diarias. Participa en la proposici贸n o aprobaci贸n de cambios a las pr谩cticas y procedimientos; delega la autoridad necesaria para organizar los recursos y garantiza la incorporaci贸n de medidas de control apropiadas en los planes a largo plazo. Finalmente, la alta gerencia establece la atm贸sfera para una organizaci贸n que anime al personal a desarrollar totalmente su potencial.
A este nivel, es poco probable que los administradores posean una amplia experiencia t茅cnica en el trabajo de la organizaci贸n; en cambio cuentan con las recomendaciones del personal en los niveles inferiores. Las habilidades interpersonales son muy importantes para asegurar que los niveles de administraci贸n inferiores y el personal vayan "de la mano" con los objetivos de la organizaci贸n. Las habilidades conceptuales son el atributo m谩s importante a este nivel, en el cual los administradores hacen planes a largo plazo y tienen que hacer suposiciones con respecto a eventos complejos en el futuro. En toda organizaci贸n es esencial una visi贸n clara para alcanzar el 茅xito a largo plazo.
Ejemplo: El director de un sistema de bibliotecas p煤blicas, un bibliotec贸logo universitario.
EJERCICIO 1.3
En una biblioteca universitaria grande, analice cada nivel de administraci贸n y sus responsabilidades. Indique algunas de las 谩reas que podr铆an ser importantes en cada nivel. Por ejemplo:
a. El bibliotec贸logo universitario necesita planificar para:
b. Los administradores de l铆nea media (mandos medios) podr铆an necesitar hacer frente a asuntos de personal relacionados con:
c. los supervisores de primera l铆nea tendr谩n que enfrentarse con:
ESTUDIO DE CASO
(En un grupo peque帽o, analice el siguiente estudio de caso como si usted fuera el administrador o el supervisor. Use lo expuesto en esta unidad como gu铆a, y realice una lluvia de ideas y otras opciones. Se espera que usted desarrolle una soluci贸n pr谩ctica y viable que beneficie al personal y a la organizaci贸n)
Sandra es empleada por la compa帽铆a de Catalogaci贸n, un servicio de catalogaci贸n por contrato, para realizar el trabajo de catalogaci贸n en una biblioteca gubernamental. Su trabajo requiere asumir la catalogaci贸n original de material no encontrado sobre Cin茅tica. Esto hace parte de un proyecto de catalogaci贸n retrospectiva que busca incluir algunos materiales muy antiguos en la base de datos.
Sandra recibe $20.00 por cada documento que catalogue completamente, sin tener en cuenta su complejidad. Sandra no est谩 satisfecha con este acuerdo, pues esta catalogaci贸n es muy compleja y demanda mucho tiempo, de manera que sus pagos son m谩s bajos que para el personal de planta de la biblioteca, que a menudo se encarga de trabajos menos exigentes.
Sandra ha discutido este asunto con su compa帽铆a, pero ellos argumentan que en el momento no est谩n en capacidad de cambiar los acuerdos establecidos debido a la naturaleza del contrato que tienen con el departamento. La flexibilidad del acuerdo (puede trabajar 30 horas semanales como ella prefiera) le favorece mucho, y no quiere retirarse a pesar del bajo salario. Sin embargo, se siente frustrada e irritada con el trabajo y con su empleador
Considere qu茅 tan apropiado ha sido el ejercicio de las habilidades conceptuales, interpersonales y t茅cnicas de la compa帽铆a de Catalogaci贸n en el manejo de este contrato. Si usted fuera Sandra y tuviera que negociar otro contrato, 驴c贸mo se asegurar铆a de que sus necesidades fueran tenidas en cuenta?
Actividad despu茅s de clase. (Lectura de un art铆culo.)
Buscar un art铆culo referente a las funciones de un administrador de biblioteca o administraci贸n de bibliotecas
Despu茅s de la lectura hacer un resumen (m谩ximo dos cuartillas)
Opini贸n personal (m谩ximo una cuartilla)
Bibliograf铆a en formato APA
